เห็นทะยอยปรับปรุงร้านไปหลายสาขา
แถมเปลี่ยนสีใหม่ เน้นธีมสีเขียวเป็นหลัก
ก็อดสงสัยไม่ได้ว่า เทสโก้โลตัส จะทำอะไรอีกหนอ?
แบบนี้ต้องไปแวะเยี่ยมเว็บไซด์ของบริษัทแม่ในอังกฤษเสียหน่อย
แล้วก็ถึงบางอ้อครับ!
เพราะว่าทุกอย่างในเมืองไทย ก็เปลี่ยนแปลงไปอย่างที่คนลอนดอนต้องการ
คนๆนี้ ไม่เกี่ยวกับเจ้าของสโมสรแมนซิตี้นะครับ (อะแฮ่ม ชอบแวะไปเรื่องอื่นอีกแล้ว เดี๋ยวก็โดนใบแดงหรอก)
แต่เป็นบริษัทแม่ของเทสโก้โลตัสในเมืองไทย
ตอนนี้ Tesco ที่อังกฤษออกแคมเปญ Tesco Greener Living
ช่างเหมาะเจาะกับกระแสโลกร้อนเสียเหลือเกิน
ไม่ได้บังเอิญหรอกครับ แต่นี่เป็นความตั้งใจเกินร้อย กับภารกิจลดขยะ ลดการใช้พลังงาน
แคมเปญนี้ นอกจากจะกระตุ้นให้ลูกค้าลดการใช้ถุงพลาสติกแล้ว ยังจูงใจให้ลูกค้านำของเหลือใช้มา recylcle แล้ว โดยติดตั้ง automatic recycling machines ใน 27 สาขา ซึ่ง Tesco อ้างว่าสามารถ recycle ได้มากถึง 1 ล้านชิ้นต่อสัปดาห์
และก็พยายามกลับไปแก้ที่ต้นเหตุ ด้วยการเพิ่มสินค้าออร์กานิก หรือทำ Greener product labels เป็นการเฉพาะ เพื่อแปะกับสินค้ายี่ห้อของเทสโก้เอง เพื่อบอกลูกค้าว่าสินค้าเหล่านี้สามารถนำไป reuse หรือ recycle ได้ดีกว่าตัวอื่น
ไม่เท่านั้น การขนส่งก็หันมาใช้เรือ ใช้รถไฟมากขึ้น เพราะก่อมลภาวะน้อยกว่ารถยนต์ เรียกว่า ทำกันครบกระบวนการทีเดียว
การเปิดสาขาใหม่ ก็จะเป็น Green store
ไม่ใช่แค่ทาสีเขียวนะครับ แต่เน้นการประหยัดพลังงาน หรือใช้พลังงานสะอาด
เห็นว่าในเมืองไทย ก็มีแล้ว 1 แห่งที่พระราม 4 และกำลังจะเปิดอีกแห่งที่ศาลายา
สองแห่งนี้จะใช้ไฟฟ้าพลังงานแสงอาทิตย์ และก็กินพลังงานน้อยกว่าทั่วไป
แต่ที่น่าสนใจสุดๆ คือการทุ่มเงินกว่า 25 ล้านปอนด์เพื่อร่วมมือกับ Manchester University ซื้อกองหน้าระดับโลกมาร่วมทีม แฮะๆ เข้าซอยผิดครับ อันที่จริงเงิน 25 ล้านปอนด์นี้ ใช้ก่อตั้งสถาบันวิจัยเพื่อการบริโภคที่ยั่งยืน เพื่อค้นหาวิธีลดปริมาณคาร์บอน
ไม่ว่าจะเป็นการทำกระดาษจากขนไก่ หรือเปลี่ยนขวดพลาสติกเป็นพลังงานรถยนต์ หรืออะไรที่พิสดารกว่านี้ ที่สามารถทำให้โลกนี้น่าอยู่ขึ้น
ยังมีอีกครับ
เขายังควักอีก 100 ล้านปอนด์ ตั้งกองทุน Sustainable Technology Fund เพื่อร่วมกับมหาวิทยาลัย ศึกษาพลังงานสะอาด
ในบ้านเรา เอาน้ำมันทอดแฟรนฟราย มาเติมรถ
แต่กองทุนนี้ คิดจะเอาเศษอาหารไปทำให้รถวิ่งได้
นี่เป็นสถานการณ์ล่าสุดของการขยับตัวรับกระแสโลกร้อนของยักษ์ค้าปลีกอันดับต้นๆของโลก รายอื่นๆทำอะไรบ้างนั้น เดี๋ยวจะหาโอกาสมาเล่าสู่กันฟังครับ
January 7th, 2008
วันนี้ขอเล่าเรื่อง tesco ซะหน่อย เห็นช่วงนี้เป็นข่าวบนหน้าหนังสือพิมพ์เยอะเหลือเกิน ยักษ์ใหญ่ค้าปลีกจากแดนอังกฤษรายนี้ ถือเป็นผู้นำตลาดค้าปลีกอันดับต้นๆของโลก ล่าสุดมีพนักงานทั่วโลกกว่า 389,258 คน ยอดขายปีละกว่า 2.5 ล้านล้านบาท ไม่มากไม่น้อย ก็แค่ 1 ใน 3 ของ GDP ประเทศไทยเรา
ในเมืองไทย Tesco เริ่มเข้ามาในช่วงปี 1996-1997 ซึ่งเป็นช่วงวิกฤตเศรษฐกิจ ที่บริษัทไทยหลายราย ต้องขายกิจการ Tesco อาศัยจังหวะนี้เข้ามาร่วมทุนกับเครือซีพี ซึ่งขณะนั้นกำลังขยายธุรกิจค้าปลีกขนานใหญ่ ตอนนั้น ซีพี มีธุรกิจค้าปลีกอยู่ในมือ ทั้งร้านสะดวกซื้อ 7-Eleven, ไฮเปอร์มาร์เก็ตชื่อ Lotus, ห้างแบบ Cash & Carry ชื่อ “Makro” สุดท้าย ซีพี เลือกเก็บ 7-Eleven ไว้ เพราะเห็นว่ามีอนาคตสดใสมากที่สุด และสามารถต่อยอดจากธุรกิจเดิม คือ ธุรกิจฟาร์มไก่ ฟาร์มหมู โดยปล่อยหุ้นจำนวนมาก ของ Lotus ให้กับ Tesco นั่นเป็นที่มาของชื่อ Tesco Lotus ที่ยังคงมีชื่อทั้ง ผู้ก่อตั้ง และผู้มาใหม่ นับเป็น Banner หรือป้ายห้าง ที่แตกต่างจากประเทศอื่นทั่วโลก เพราะ Tesco ในประเทศอื่นๆ จะใช้ชื่อ “Tesco” หรือ Banner อื่นๆของบริษัทแม่เท่านั้น Tesco ถือเป็นห้างค้าปลีก ที่มีความครบเครื่อง เรื่องรูปแบบร้าน มากที่สุดในโลก มีประเภทร้านกว่า 6 แบบ ไล่เรียงจาก One Stop ร้านขนาด 100 กว่าตารางเมตร ไปเป็น Tesco Express(เมืองไทยใช้ชื่อ Tesco Lotus Express) , Tesco Metro, Tesco, Tesco Homeplus และ Tesco Extra ที่มีพื้นที่ใหญ่ถึงหลายหมื่นตารางเมตร ล่าสุด Tesco ทั่วโลก มีพื้นที่ขายสินค้า กว่า 2.4 ล้านตารางเมตร ถ้านึกภาพไม่ออก ก็ขนาดประมาณ 230 สนามฟุตบอล
ภาพจาก tescolotus.com
October 19th, 2006
ตอนที่ 2 บทวิเคราะห์
ซื้อกิจการจากผู้ประกอบการท้องถิ่น
การร่วมลงทุนกับผู้ประกอบการท้องถิ่น เป็นรูปแบบที่เทสโก้ ใช้เจาะตลาดใหม่ ได้ประสบความสำเร็จเป็นอย่างดี ทั้งในเกาหลีใต้ (ร่วมมือกับกลุ่มซัมซุง) และ ไทย (ร่วมมือกับเครือ ซี.พี.)
เทสโก้ เข้ามาในลงทุนในไทย หลังวิกฤตเศรษฐกิจปี 40 ซึ่งผู้ประกอบการไทย หลายรายได้รับผลกระทบอย่างหนัก จำเป็นต้องขายกิจการออกไป โดย เทสโก้ ได้ซื้อหุ้น “โลตัส ซูเปอร์เซ็นเตอร์” จากเครือ ซี.พี. 75% ในปี 41 ก่อนจะถือหุ้นครบ 100% ในท้ายที่สุด
ก้าวแรก ลดกระแสการต่อต้านจากคนใน เน้นสร้างวัฒนธรรมองค์กรใหม่
แม้จะมี โนฮาว การค้าปลีกในระดับสากล และมีเงินทุนมหาศาล แต่การทำตลาดในไทยของเทสโก้ ก็ไม่ง่ายนัก
เพราะหลังซื้อหุ้น 75% จาก ซี.พี. ในปี 2542 (ก่อนที่ ซี.พี.จะขายหุ้นที่เหลือ ให้ทั้งหมดในปี 45) เทสโก้ก็ประสบปัญหาเรื่องพนักงานลาออกกว่า 40% ทำให้ต้นทุนการบริหารสูง ซี่งเป็นปัญหาที่เทสโก้ ไม่ได้คาดไว้ก่อนเข้าซื้อหุ้น
การสร้างวัฒนธรรมองค์กรใหม่ จึงเป็นสิ่งจำเป็นเร่งด่วน พร้อมชูคำขวัญ “บริการด้วยหัวใจ” อีกทั้งเน้นกระจายอำนาจ และมีระบบประเมินผลงานที่ชัดเจนรุกเปิดสาขาหลากหลายรูปแบบ
หากเปรียบเทียบในบรรดา Hypermarket ด้วยกัน “เทสโก้ โลตัส” มีรูปแบบและขนาดร้านที่หลากหลายในแต่ละพื้นที่ ทั้งนี้เพื่อปรับเปลี่ยนไปตามความเหมาะสม และกำลังซื้อของแต่ละจังหวัดที่แตกต่างกัน
แม้จะมีโนฮาว จากบริษัทแม่ ซึ่งมีโมเดลร้าน ตั้งแต่ขนาด 150 ตร.ม. จนถึง 190,000 ตร.ม.
Tesco Extra ไฮเปอร์มาร์เก็ตขนาด 6,000 ตร.ม. ขึ้นไป ตั้งอยู่ชานเมือง
Tesco ซูเปอร์มาร์เก็ต ขนาด 3,000 ตร.ม.
Tesco Metro ร้านค้าในตัวเมือง ขนาด 1,100 ตร.ม.
Tesco Express ร้านสะดวกซื้อ ขนาด 190 ตร.ม.
One Stop ร้านค้าขนาดเล็ก 120 ตร.ม.
แต่การเปิดสาขาในประเทศต่างๆ ก็ไม่ได้ราบรื่นเสมอไป
สำหรับการเปิดสาขาในไทย ขนาดร้านมาตรฐาน มีพื้นที่ขายประมาณ 30,000 ตร.ม.
แต่ในบางจังหวัดที่มีกำลังซื้อรองลงไป จำนวนครัวเรือนไม่มากพอ จึงต้องมีการลดขนาดร้านลง เหลือ 6,000 ตร.ม. และมีสินค้าที่เน้นราคาประหยัด เพื่อให้สอดคล้องกับกำลังซื้อ ซึ่งเป็นโมเดลร้าน “โลตัส คู้มค่า”
ในขณะที่การเจาะตลาดซูเปอร์มาร์เก็ต ก็มีการตั้งชื่อให้สอดคล้องกับวิถีชีวิตคนไทย ชื่อ “ตลาดโลตัส” ขนาดพื้นที่ 700-1,500 ตร.ม.
ส่วนโมเดลร้าน Tesco Express ซึ่งเริ่มต้นเปิดในปั๊ม ESSO จะมีขนาดใหญ่กว่าในต่างประเทศ ขนาดประมาณ 300 ตร.ม.
รูปแบบร้านที่หลากหลาย มีทุกขนาดพื้นที่ ผนวกกับเงินลงทุนจำนวนมาก ที่บริษัทแม่พร้อมให้การสนับสนุน ทำให้ “เทสโก้” เป็นคู่แข่งที่น่ากลัว สำหรับผู้ประกอบการค้าปลีกในไทย
สร้างพันธมิตรกับค้าปลีกท้องถิ่น
การเร่งขยายสาขาอย่างต่อเนื่อง โดยเฉพาะในต่างจังหวัด ส่งผลกระทบต่อยอดขายของค้าปลีกรายเดิม สร้างความไม่พอใจให้กับผู้ประกอบการไทยที่เป็นเจ้าถิ่นในพื้นที่มานาน จนเกิดกระแสต่อต้าน มีการเดินขบวนประท้วงและต่อต้านในหลายๆจังหวัด
ทำให้ภาครัฐ ต้องออกมาตรการผังเมือง เพื่อจำกัดการเปิดสาขาของค้าปลีกขนาดใหญ่ในเขตเมือง
แต่เทสโก้ โลตัส ก็ปรับตัว โดยการร่วมมือกับผู้ประกอบการรายเดิมในท้องถิ่น ทั้งในรูปแบบเช่าทั้งหมด หรือเช่าบางส่วนเพื่อเปิดเฉพาะซูเปอร์มาร์เก็ต และยังรับช่วงที่จะจ้างพนักงานต่อ เพือลดกระแสต่อต้านของพนักงาน
นอกจากนี้ ยังได้เปิดพื่นที่ให้สินค้าในท้องถิ่น หรือมุม OTOP เข้ามาวางจำหน่าย เพื่อสารสัมพันธ์กับผู้ผลิตในพื้นที่
กลยุทธ์นี้ จึงเป็นการลดกระแสต่อต้านจากคนทุกระดับในท้องถิ่น ทั้งผู้ประกอบการค้าปลีกรายใหญ่ ผู้ประกอบการ SME ที่ผลิตสินค้า OTOP และพนักงานที่จะมีงานทำต่อไป
กลยุทธ์ด้านราคา
แม้จะได้ชื่อว่าเป็น Hypermarket หรือ Discount Store แต่ภาพของการขายสินค้าราคาถูก ก็ไม่แตกต่างจากคู่แข่งมากนั้ก
จะกระทั่งในปี 2546 เกิดภาวะราคาน้ำมันแพง กระทบกำลังซื้อผู้บริโภค เทสโก้ โลตัส จึงงัดกลยุทธ์ด้านราคา ออกแคมเปญ Roll Back
ซึ่งเป็นการทำโปรโมชั่น ที่ไม่มีใครคาดคิด เพราะอยู่นอกช่วงเทศกาล และเพิ่งผ่านปีใหม่ได้ไม่นาน ทำให้โปรโมชั่นนี้ประสบความสำเร็จเป็นอย่างดี ก่อนจะมี Roll Back ภาคสองในกลางเดือนก.ค. ปีต่อมา
การเปลี่ยนแม่ทัพ เพื่อให้รับกับสถานการณ์การแข่งขัน
ในช่วงเกิดกระแสต่อต้านค้าปลีกต่างชาติ คณะกรรมการบริษัท เทสโก้ โลตัส ได้แต่งตั้ง สุนทร อรุณานนท์ชัย ซึ่งเป็นผู้บริหารระดับสูงของกลุ่มซีพี(ในขณะนั้น ซี.พี ยังคงมีหุ้นอยู่) ให้ดำรงตำแหน่งประธานกรรมการบริษัท เทสโก้ โลตัส ซึ่งจะเป็นผู้แถลงข่าว และตอบคำถามสื่อมวลชน
เทสโก้ เตรียมการที่จะเน้นเปิดร้านขนาดเล็ก โดยได้ส่ง เจฟฟ์ อดัมส์ ซึ่งเป็นผู้ดูแลโครงการพิเศษของเทสโก้ โดยเฉพาะร้านสะดวกซื้อ ไปเรียนงานที่อังกฤษ 1 ปี ก่อนจะกลับมาเป็น CEO เทสโก้ โลตัส เพื่อเตรียมลุยเปิดสาขา Express อย่างเต็มที่
ใช้พลังของทุนข้ามชาติ ในยุคเปิดเสรีการค้า การลงทุน
กระแสต่อต้านทุนค้าปลีกต่างชาติ จากผู้ประกอบการท้องถิ่นและชมรมผู้บริโภคกลุ่มหนึ่ง ที่ได้เรียกร้องให้ภาครัฐ เร่งออกกฎหมายค้าปลีก เพื่อปกป้องธุรกิจค้าปลีกท้องถิ่น
ทำให้ เหล่าผู้ประกอบการค้าปลีกต่างชาติ ได้ใช้วิธี “การทูตนำการค้า” โดยเอกอัครราชฑูต ของอังกฤษ(เทสโก้) ฝรั่งเศส(คาร์ฟูร์) เข้าพบนายกรัฐมนตรี เพื่อสอบถามแนวนโยบายการส่งเสริมการลงทุนของรัฐบาลไทย ซึ่งส่งผลให้แนวคิดที่จะออกกฎหมายค้าปลีก ต้องยกเลิกไป
ตอนที่ 1 เหตุการณ์สำคัญ
ตอนที่ 2 บทวิเคราะห์
October 5th, 2006
Previous Posts
